全員参加

Mr. Yamauchi, Toyota Motor Corporation`s fmr. Snr. Managing Director, Angela Corriero & Kozo Sakano, Process Improvement Japan

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英国のリーン・シックス・シグマ黒帯、ジョン・フレーザー氏からの質問。企業文化を改革し、継続的な改善へと導かせる成功へのカギは何か。改革に抵抗する人々に対するもっとも良いマネジメントとは何か。コミュニケーションを図るという観点で組織的な改革を促進させるために、トヨタは何を行ったか。プロセス・インプルーヴメント・ジャパンは、元トヨタ自動車の専務取締役であった山内康人氏に知見を求めた。インタヴュ―の要約は以下の通り。

成功の要因:
ラインの作業者に権限移譲
仕事を任す。権限を委譲する。作業者が合理的な範囲において決定する裁量を持つ。目標はTPSの7つのムダを無くすことによって達成する。継続的なプロセス改善を実行し、継続的にムダを排除していくには、従業員の参加(やる気)がなければならない。

やる気を起こさせるには?

本気にさせること
日本語の「技能」を生かすこと。職人の技能・才能が何かは分かりやすい。しかし、大量生産の現場での技能とは何か。ナットを締めることを例にとって考えてみよう。そこでの技能は、ただナットを締めるだけではない。技能には、直ぐに異常が判断できること。そして後工程に不良が流れないようにすることが含まれる。そして問題を解決できる。技能に優れている作業者は、多工程持ちができる。改善提案ができる。このような技能を身につけるには、長い年月と経験が必要である。このような技能は評価して認めてあげなければならない。作業者に対して、能力を認めることや技能を伸ばすことを行う。仕事の結果が認識できる。その結果の中に価値を見出したとき、プロセスに積極的に参加し、打ち込み、やる気を起こすものだ。

改革への抵抗にどのように向かい合っていくか

ゲームを変える
作業者にはプロセスに打ち込むことの利点を理解してもらい、共感を得られなければならない。
坂野氏は、従業員が価値を理解して、やる気を示す一つの良い例を示してくれた。 トヨタ系のある会社にて多工程持ちを増やす努力がなされた。工場長はそのトレーニング・コースに作業者の動機を図るために証明書を発行することにした。従業員の証明書授与の状況を視える化して、一人ひとりが認められ技能を伸ばす試みがなされた。これがうまくいった。今年、この会社は証明書授与の目標を達成しつつある。

どうしてうまくいったのか
技能の価値が本物となったからだ。それが分かるように視える化した。技能の評価を行い認めることができたのだ。
利点は何かbr> 作業者: 

  • 目に見える形で認められた
  • 技能の向上
  • 昇進の可能性

会社: 

  • 工程間の在庫が減少,多能工の増加
  • 不良の早期発見
  • 効率的に一個流し
  • 生産量の変動にかかわらず労務費を一定に保つ

絶えざる改善の実行を作業者に求めるとき、品質の改善や原価低減に直ぐ走るべきではない。作業者にとって良い点が何か、を指摘しよう。会社が良くなって、自分にも得られるものがある。上司が「言われたことをやれ」では、人間性の否定となる。人間尊重に欠ける。それでは実行不可能。山内氏は言う、「改善の文化はより良い環境を会社が作ることにより始まる。例えば、より安全な、仕事がやり易い環境をつくること」。
それえには二つのステップがある。
1. 作業者の提案に耳を傾け、改善を図る。
2. 作業者の貢献を認める。
信頼が深まり、マネジメントと従業員との良い関係が形成される。信頼の精神が築き上げられたら、課題がどのようにしたら改善できるのか取り組むようにすすめる。作業者が協力することにより、もたらされた結果を知る時、QCサークルの活力には生まれる。

「南アフリカで、このやり方がうまくいった。現地のQCリーダーを育てるため、まず彼らにリーダーシップと改善手法のトレーニングを行った。その間、他の従業員たちはリーダーが育つのを見ていた。そしてQC活動を実行させた。権限の委譲である。他の従業員たちを動機付けられた」と、山内氏は思い出す。

視察で訪れた旧東ドイツのボッシュではTPSが研究されていた。そしてQCサークルの積極的な取り組みが見られた。若いメンバーたちにはやる気が溢れていた。 一人ひとりのメンバーの努力を認めてあげることが、参加(やる気)や改善努力の源であることを再認識する。

For Angela Corriero`s マネジメントへのインセンティヴ Case Study, click here.

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