マネジメントへのインセンティヴ

Case Study

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山内氏と従業員のやる気について話しているとき、Angela M. Corriero は気がついた。アフリカにおいて犯してしまった自分の誤りに。
私はマネジメントに対して間違ったゲームをしていた。2007年エチオピアのアジスアベバにて、私は従業員90名の会社のコンサルティングをしていた。全てがうまくいっていると私は思っていた。数か月後、利益は23％上昇。労働者は活力に満ち、士気が高かった。私のゲームプランはC。

インセンティヴの内容には人間尊重、表彰、新しいユニフォーム、未払いのボーナス支払い。問題や改善を話し合う会議を毎週行うことであった。労働条件の向上に感謝をしめしてくれ、笑顔を表すようになった。お客様の数も増えた。そして、私は舞い上がっていた。しかし長くは続かなかった。マネジメントの反感を買ってしまったからだ。改革に対するマネジメントからの抵抗は予想以上で、私は打ちのめされた。スパイの存在、ゴシップ、陰謀が渦巻いた。会議では「アンジェラは従業員にお客様用のトイレを使わせた」とマネジャーは声をあげた。私は何が起きているのか理解できず、当惑してしまった。私は会社が活力を持つことで誰もがその恩恵にあずかれるものと思っていた。オーナーが言った。状況が好転しなければ、ビジネスはダメになる。マネジメントへのインセンティヴは十分なのか、彼らを味方するための会議、彼らから支持を得る言葉、配慮が足りなかった。私の誤り:　私が考えていたゲームは、

しかし私は間違っていた。山内氏と話しているときに、これに気づき衝撃を得た。

マネジメントに配慮せず、当たり前のもとと考えていた。
作業者と同様にマネージャーも利にあやかりたい。マネジメントも活性化する必要がある。改善やQC活動における役割の明確化もマネジメントシステムの一部とすべきである。トヨタのマネジメントやその展開の戦略をよく見ると明らかに誰もがその行動に責任を持っている。命令されているからとか、管理されているからというのではなく、それがシステムの一部となっている。例えばマネジメントはスタッフにいかに活力を与えているか、役員の前で定期的にプレゼンテーションをすることになっている。努力しているものは表彰を受ける。問題を抱えているものはサポートを受ける。そして、マネジメントがお互いに学び合う場にもなる。マネジメントの改善とチャンスでもある。同僚たちがお互いに会い、健康的な意味での刺激となり、最善を尽くすことがプライドとなっている。

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